Менторство в IT: в чём особенности? Интервью с ментором из США

Мария Терегулова

Последние несколько месяцев мы активно трудимся над выстраиванием систем наставничества сразу в нескольких компаниях, в том числе и в IT отрасли. По удивительному стечению обстоятельств моя хорошая знакомая Елена Горяинова, которая уже более 8 лет работает в США, согласилась рассказать о своём опыте в IT-менторстве, чтобы раз и навсегда уточнить все сходства и различия между отечественным и американским подходом.

Для начала оговорюсь сразу, что в английском языке ближе всего понятия "менторство" и "наставничество" (единственное различие, что "ментор" может быть как внутри компании, так и вне её), при этом в том же виде, что и у нас существует "коучинг". Кроме того, есть понятие "бадди" внутри компаний - это почти как "ментор", только он помогает с онбоардингом и акклиматизацией новичков на работе, чтобы те стали максимально эффективными в короткие сроки.

Елена Горяинова (инстаграм @my.very.own.story):

Когда я начинала в IT 15 лет назад, про него мало кто слышал в России, более того, женщин в IT было в 10 раз меньше, чем сейчас, поэтому всё было на ощупь и по догадке. Помню, как после универа думала, какую область выбрать, и глаза разбегались - если программист, то на каком языке, или всё же тестировщиком стать, и какие плюсы и минусы? Мой выбор тогда был случайным - первая работа, которую я нашла, задала вектор дальнейшей карьере, но я никогда не жалела о своём выборе - я обожаю данные!

С тех пор IT отрасль стала не только более развитой и специализированной, но и более избирательной. Во время дискуссий в соцсетях и на конференциях я часто слышала, что такие же молодые специалисты, как и я когда-то, мечутся с выбором, и я захотела помочь этим новичкам, а также тем, кто просто хочет перейти из другой отрасли в IT и не тратить лишнюю энергию на шум и лавину ненужной информации. Для меня это стало не только возможностью поделиться практическим опытом, но и узнать, куда двигаются молодые специалисты, где они учатся, какие проблемы испытывают и как их решают. Ведь тоже самое предстоит через 10-15 лет моим детям. Кроме того, я хочу работать с умными людьми с горящими глазами в будущем, так почему бы не помочь им вырасти и дальше работать вместе?

В прошлом году (2020 - прим. М.Т.) ко мне пришли 4 менти (стажёра - прим. М.Т.). Двое из них задали несколько вопросов и исчезли, но было два человека, с кем мы регулярно списывались несколько месяцев, обсуждали, куда двигаться, их результаты сейчас впечатляют. А вчера мне предложили стать бадди для нового сотрудника, хотя на следующей неделе я сама только 3 месяца на этой работе.

М.Т.: Какие обязанности у менторов, что они должны делать?

Менторство - это, как правило, добровольная инициатива со стороны экспертного специалиста с целью помощи начинающему специалисту или просто тому, кто в данный момент находится в более ранней точке своей экспертизы в той же области и хочет перенять опыт у эксперта.

Ментор не вдохновляет, но помогает разобрать ответы на вопросы в конкретной области знаний. Если требуются знания из другой области, ищещь другого ментора. В этом отличие от коуча, который не является экспертом в области знаний, а помогает найти путь в целом (в карьере, в жизни и т.п.).

М.Т.: Как выглядит деятельность ментора? 

В идеальном случае процесс менторства происходит по обоюдному согласию с обеих сторон, то есть у ментора должно быть желание делиться опытом и время, а у менти должно быть желание перенять опыт и должен быть конкретный запрос к ментору, то есть менти должен четко сформулировать свои цели и свои критерии успеха. Это важно, потому что, во-первых, ментор является занятым человеком, во-вторых, менти должен быть готов делать подготовительную работу: понять свои цели, исследовать область интереса, и сформулировать вопросы, на которые ему нужны ответы.

М.Т.: Кому поручают такую работу внутри компании?

Это мотивированный сотрудник экспертного уровня, имеющий не только большой опыт и лидерские качества, но и желание обучать и развивать тех, кто хочет дорасти до такого же уровня или получить квалифицированную в определенной области.

М.Т.: В наставники назначают по «таланту» или формально?

Есть компании, где от сотрудников ожидается, что они будут менторить. На самом деле это не всегда отличная идея, потому что есть более интровертные люди, и есть те, кто в принципе не любит обучать лично, например, человек хорошо пишет документацию или статьи, но не готов лично вести беседы. Также здесь важно учитывать загруженность будущего ментора - он вряд ли будет счастлив, если в течение рабочего дня будет менторить, а по ночам доделывать работу.

Менторство может быть как официальным - компания предлагает лидерам высокого уровня (директора, менеджеры С-уровня) брать себе менти, либо неофициальным - сотрудник может обратиться за помощью к экспертам или менеджерам сам.

М.Т.: Что должен знать ментор о методах менторства? Есть ли квалификационные требования? 

В идеале ментор и менти должны иметь четкое расписание встреч, прописать вместе цели и условия сотрудничества. Это позволяет управлять процессом, оценивать прогресс и помогает поддерживать уровень ответственности. Также это позволяет завершить сотрудничество, когда цели достигнуты, или прекратить, если одна из сторон по каким-либо причинам не готова продолжать процесс.

М.Т.: Менторов как-то обучают?

Ментор - не официальная должность в отличии от бадди, поэтому тут редко бывает специальное обучение.

М.Т.: На какие личностные качества «кандидата» в менторы обращают внимание?

При выборе ментора надо учитывать определенные требования такие, как:

  • наличие у ментора экспертизы и знаний в области, в которой менти хочет получить развитие
  • желание и возможность ментора выделить своё время для встреч с менти, а также доп. ресурсы, если требуется
  • обсудить ожидания ментора от сотрудничества

М.Т.: Как понимают, что ментор работает хорошо?

Хорошей практикой является делать 360 ревью, то есть менти и ментор оценивает результаты взаимодействия и полученную ценность. Сведение этих оценок вместе позволяет оценить, насколько каждая из сторон удовлетворена и где можно улучшить процесс.

М.Т.: Есть ли понимание, в чем мотивация самих менторов?

У менторов может быть несколько причин заниматься менторством:

  • передать опыт
  • желание обучать
  • стремление помочь тем, у кого нет возможностей и ресурсов (люди из неблагополучной среды)
  • желание общаться с новыми людьми и помочь развитию нового поколения специалистов
  • ускорение карьерного роста
  • развитие коллег с целью усиления кадрового состава компании и качества навыков сотрудников
  • углубление личных знаний через взаимодействие с людьми из другой среды
  • нетворкинг

Иногда частное менторство (вне компании) может быть платным. Это практикуется, например, на крупных обучающих онлайн-платформах, где ученику, изучающему некоторую область, дают эксперта-ментора для помощи в развитии и возможном трудоустройстве. Менти (ученик) в таком случае платит деньги за обучение в виде подписки или курса, а ментор получает почасовую оплату за консультации менти, которых часто несколько. Ментор в данном случае может быть или не быть автором курсов, которые изучает студент.

Также частный ментор может просто брать деньги за свои услуги, как консультант.

Мы благодарны Елене за ответы на вопросы!
Если вам интересно, то можно запросто подписаться на её блог в инстаграме @my.very.own.story и возможно однажды Вы найдёте свою работу мечты в IT!

Многие, эмпирически найденные вещи нашли своё подтверждение, и/или обрели структуру. На тренинге понравился подход, показывающий прямую связь между…

Емельдяжев Иван Владимирович
Главный врач НУЗ «Дорожная стоматологическая поликлиника ОАО «РЖД»»
к тренингу Клиентский сервис

Более 10 лет мы сотрудничаем с тренерами Сергеем Колесниковым, Валерием Бондаренко, Максимом Демиденко в части организации и проведения различных…

Марина Рыжкова
Начальник отдела кадровой политики ОАО "Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод"

Получить
программу тренинга

Мы отправим программу
на указанный e-mail.

Наши клиенты
и проведенные для них тренинги по направлениям

Коучинг и фасилитация
Оценка персонала
Менеджмент
Маркетинг и PR
Продажи
Оценка персонала
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Оценка персонала
Менеджмент
Продажи
Оценка персонала
Корпоративные события
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Обучение тренеров
Менеджмент
Менеджмент
Оценка персонала
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Менеджмент

Все

Отзывы наших клиентов

Замечательный спикер, комфортная обстановка и приятная атмосфера, формат непринужденного общения и живой взаимный интерес плюс фишка с фотобудкой создали эффект синергии. По-доброму завидую самарцам, у которых будет возможность прийти на лекции других спикеров.

Инга Моисеева
pr-менеджер ЗАО "Северсталь-Сортовой завод Балаково"
к тренингу Антикризисные коммуникации: чтобы не было мучительно больно...

Я был на разных тренингах, от Адизеса до местных тренеров. Ничего не вынес с собой, никакого багажа. И вроде тренинг неплохой, все вроде бы правильно, теория очень хорошая. Но на практике применить ничего не удавалось.

Когда я первый раз был на тренинге у Максима Демиденко, в первый день я сопротивлялся, сильно. Во второй день вовлекся капитально. В третий — пожалел, что сразу не готов был воспринять то, что мне давали. И самое главное — ушел с большой уверенностью, что 100% все буду делать. Все идеи, которые меня посещали во время тренинга, все алгоритмы я применял, все работало. Я получал от этого удовольствие.

Сейчас наша компания растет, она увеличивается в капитале, в коллективе, в оборотах, в объемах работ. И степень ответственности каждого очень важна. Моего личного времени не хватает, чтобы заниматься каждым по отдельности. Поэтому нам был необходим такой тренинг для «собирания в кучу», для формирования общего понимания у всего коллектива, куда мы идем и зачем. Хотелось вывести у людей «железнодорожную болезнь», когда люди не только перекладывают ответственность, но и в принципе пытаются уйти от выполнения заданий: «А почему я? А почему не он?».

Задача была сделать так, чтобы каждый понял, что его личная ответственность напрямую влияет на результат. И не важно, кем он работает — генеральным директором или диспетчером. На мой взгляд, это получилось. Особенно это заметно по тем людям, которые далеки были от этого понимания и вели себя в формате: «я человек маленький, я здесь ничего не решаю, от меня ничего не зависит, от меня отойдите».

После тренинга сотрудники начали думать немножко наперед. Даже те, кто не имел привычки думать о будущем, формулировать свои цели. Сейчас нам, как руководителям, стало проще ставить перед ними задачу. Уровень осознанности и вовлеченности в цели компании заметно вырос. Даже негативную обратную связь люди воспринимают более конструктивно, не уходят в эмоции.

Некоторые сотрудники уже удивляют нас не только отношением к делу, но и конкретными результатами. Некоторым удалось в этом месяце сработать на такую сумму, которую мы перед ними даже и не ставили. Не смотря на то, что это был сложный месяц, нервный, с проверками.

Сейчас, когда я видел реакцию сотрудников, как они работали на тренинге, как вовлекались в процесс, я могу сказать что любое задание и упражнение в программе были не случайны, глубокие, с выводами.

Алексей Калабин
Главный инженер
Строительная компания «ПМК Районная»
к тренингу Рычаги смысла: профессиональная работа с ценностями персонала

Хочу выразить благодарность за проведенный тренинг «Эффективное руководство подразделением» и, в частности, тренеру Сергею Колесникову, который создал в группе удивительно теплую и позитивную атмосферу. За три дня обучения понимаешь, насколько важна слаженная работа в команде, открытые и здоровые отношения в коллективе, как влияют параметры работы на мотивацию исполнителя. А главное — убеждаешься, что «руководитель должен быть всегда среди своих подчиненных, а не над ними». Я уверена, что приобретенные мной знания, новые инструменты и приемы повысили мой профессионализм и помогли достичь качественно более высокого уровня в руководстве.

Ярчук Марина
Начальник отдела бронирования
ООО «Сити Трэвел»

Все