В первую очередь хочется поблагодарить Максима за проделанную с нами работу. Для себя я сделала выводы: 1. Чтобы вовлечь сотрудника или пациента,…
(Транскрипт тезисов часовой беседы Сергея Колесникова и Марии Терегуловой от 13 августа 2020 года)
Необходимость «гибкости организаций» («business agility») была почувствована и озвучена ещё в конце 90-х гг. 20 века. Причём, конечно же, говорили и о турбулентности окружающей среды и других составляющих VUCA*мира.
*VUCA - это аббревиатура, впервые использованная в 1987 году и основанная на теориях лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса, для описания или анализа нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности общих условий и ситуаций.
Гибкость организации (Businessagility) проявляется в трёх областях:
Когда мы говорим про Agile подход, то чаще всего касаемся только области «управления процессами».
При этом может встать вопрос, мы сам бизнес хотим сделать гибким или улучшаем какие-то его аспекты? Если речь об улучшениях в области генерации идей, креатива Компании (гибкий бизнес), то она может использовать практику «Дизайн-мышление». И, скорее всего, это будет так же касаться и второй области в организации – «установки и мышление».
Гибкость – это скорость адаптации к чему? Про окружающую среду обсудили вначале, но отдельно стоит остановиться на клиенте. Гибкость Компании служит удовлетворению потребностей клиентов. Приходят такие времена, когда организации должны стать клиентоориентированными на 100%, а соответственно принципы гибкости (agile) должны быть везде.
В таких условиях Agile – это образ жизни, а не формальное улучшение производительности.
Маркетинговая агрессия нам часто мешает воспринимать многие идеи, как настоящие, практичные.
Возвращаясь к гибкому управлению процессами, есть классический подход к управлению проектами (каскадный), а есть agile (инкрементально-итерационный). В них большая разница, начиная с постановки задачи. Если в классическом случае задача чётко определена – нужен портрет Джоконды (Клиент имеет ТЗ с продуманным образом результата), то в альтернативном (гибком, agile) подходе результат будет сформулирован примерно так: «нужен портрет женщины в пейзаже». Уже эту задумку разработчики будут уточнять во время каждой итерации, ориентируясь на потребности клиента, которые могут ещё и меняться в процессе. Именно тогда, когда в итоге каждой итерации получается законченный продукт со своей ценностью для заказчика, ему (заказчику) хочется продолжать.
«Продукт – это упакованный в маркетинг процесс причинения ценности клиенту» (Алексей Кулаков).
При управлении проектом результат может быть и не в виде продукта, а всё внимание уделяется ресурсам (финансовым, человеческим, временным и так далее). Когда же мы говорим об управлении продуктом, то мы говорим об управлении ценностью для потребителя (её мы добавляем и улучшаем).
Получается, управление ресурсами vs управление ценностью как две разные задачи руководителя.
Отметим так же, что проект – это не регулярная деятельность, а только та, которая выполняется впервые.
Работа руководителя в рамках «классического проекта» отличается от его работы в парадигме Agile. В первом случае, например, много внимания уделяется мотивированию сотрудников, в SCRUM-команде (имеем в виду команду разработчиков) должны быть уже мотивированные специалисты.
Матрица ответственности, планирование – это привычная работа руководителя в рамках «каскада», а в SCRUM он больше уделяет внимания настоящей кросс-функциональности, сильной взаимозаменяемости (такое "руководство постмодерна"). Однако сами инструменты планирования, понимания людей, обратной связи – все это уместно и схоже в обоих случаях. Частный пример, Канбан для управления задачами может пригодиться везде.
В первую очередь хочется поблагодарить Максима за проделанную с нами работу. Для себя я сделала выводы: 1. Чтобы вовлечь сотрудника или пациента,…
Замечательный спикер, комфортная обстановка и приятная атмосфера, формат непринужденного общения и живой взаимный интерес плюс фишка с фотобудкой…
В первую очередь хочется поблагодарить Максима за проделанную с нами работу. Для себя я сделала выводы: 1. Чтобы вовлечь сотрудника или пациента, нужно поставить себя на их место. 2. Нельзя зацикливаться на себе, нужно думать о других.
ОАО «Самаранефтехимпроект» в лице Генерального директора Копасевой Людмилы Анатольевны выражает благодарность ООО «Тренинговая компания Демиденко и Колесникова» за успешное сотрудничество, профессионализм, креативный подход и добропорядочные партнерские отношения между нашими организациями. Надеемся на дальнейшую плодотворную работу с вашим коллективом.
Тренинг «Технологии ведения переговоров» хорошо организован, информация доступна и понятна. Во время тренинга эффективно использовались инструменты удержания внимания. Игры и задания были адаптированы под специфику нашего предприятия. Основной акцент сделан на то, чтобы тренинг был полезным, поэтому разбирались конкретные примеры, проблемы. Полученные знания способствуют улучшению коммуникации не только с внешними партнерами, но и внутри предприятия.