Про делегирование полномочий почти простыми словами

«Признать неизбежность для человека иерархического построения — ещё не значит оправдать любые его формы, а тем более утверждать, что чем мощнее организованная нами иерархия, тем лучше. Ведь эта программа отбиралась для дикого стада приматов, а не для цивилизованных людей…»

(Дольник В.Р., доктор биологических наук)

В последнее время, на занятиях и тренингах для руководителей, участники довольно часто спрашивают о делегировании полномочий. О делегировании, как о «стандартной» технике облегчения жизни руководителя.

Каюсь, но никогда не обсуждаю эту тему на занятиях имеющих целью совершенствование практики (практики руководства, конечно). И вот, в преддверии очередного тренинга, хмурым, пасмурным днем, я понял, что обязан ответить за свою мрачную позицию, не допускающую даже лучика оптимизма.

Ничего особенного, просто считаю, что у нас делегирование полномочий не используется руководителями в оперативном управлении, а относится к области концептуального проектирования организаций, разработке организационной структуры.

Делегирование полномочий и ответственности (Delegation) — передача некоторых полномочий на более низкий уровень; наделение подчиненных необходимыми правами для того, чтобы они могли реализовать идеи руководителя.

Есть два типа функций: исполнение и управление. Так вот, делегирование полномочий и ответственности — это про управление, про выстраивание распределенной системы управления, про уход от иерархии к более демократическим структурам. То есть вообще не про то, как освободить себя от рутины или неинтересной работы, а про то, как создать демократичную систему управления деятельностью, за результаты которой отвечаете.

Что бы ни писали в буклетах про корпоративные ценности и исключительно желанную демократию, я не встречал у нас организации, менеджеры которых не стремятся к тотальному контролю и удержанию власти. Это происходит беззлобно, интуитивно, на уровне каких-то природных программ. И структура всегда выстраивается в иерархию, как не крути. Здесь на рисунке, кстати, не метафора, а типовая органиграмма.

Любой может объяснить, почему именно такое должно быть строение организации: вертикаль власти, единоначалие, ресурсы не множатся, жесткий контроль… Сплошные «плюсы». А если поставить рядом два одинаковых? Дублирование ресурсов, сложность коммуникаций… А если один, но без таблички, т.е. для всех? Это вообще бред! А что будет, если к генеральному директору приедет губернатор, например? В очередь с вами со всеми встанет? «Вы башкой своей подумайте!!!»

Чтобы создавать множественные небольшие иерархии, развитую организационную жизнь нужно более доверительное отношение к людям, чем сейчас есть. Пока такое отношение не будет реальной ценностью, обеспечивающей более успешное существование организации на рынке, до тех пор практика делегирования полномочий и ответственности для руководителей будет утопической теорией.

И уж точно даже вспоминать не надо про empowerment :-)

Расширение полномочий (Empowerment) — предоставление возможности подчиненным действовать по собственной инициативе; предоставление членам команды или другим сотрудникам возможности разрабатывать и воплощать свои идеи.

Почти наверняка я описал одну из точек зрения на делегирование полномочий и ответственности, а их должно быть не мало. Однако я не формулирую, а просто фиксирую то, что вижу своими глазами в организационной жизни компаний, вполне современных компаний в том числе. И у меня создается впечатление, что так оно и есть.