Наша Компания выражает Вам искреннюю благодарность за проведение «Техники продаж недвижимости» для менеджеров отдела продаж.Считаем необходимым…
«Признать неизбежность для человека иерархического построения — ещё не значит оправдать любые его формы, а тем более утверждать, что чем мощнее организованная нами иерархия, тем лучше. Ведь эта программа отбиралась для дикого стада приматов, а не для цивилизованных людей…»
(Дольник В.Р., доктор биологических наук)
В последнее время, на занятиях и тренингах для руководителей, участники довольно часто спрашивают о делегировании полномочий. О делегировании, как о «стандартной» технике облегчения жизни руководителя.
Каюсь, но никогда не обсуждаю эту тему на занятиях имеющих целью совершенствование практики (практики руководства, конечно). И вот, в преддверии очередного тренинга, хмурым, пасмурным днем, я понял, что обязан ответить за свою мрачную позицию, не допускающую даже лучика оптимизма.
Ничего особенного, просто считаю, что у нас делегирование полномочий не используется руководителями в оперативном управлении, а относится к области концептуального проектирования организаций, разработке организационной структуры.
Делегирование полномочий и ответственности (Delegation) — передача некоторых полномочий на более низкий уровень; наделение подчиненных необходимыми правами для того, чтобы они могли реализовать идеи руководителя.
Есть два типа функций: исполнение и управление. Так вот, делегирование полномочий и ответственности — это про управление, про выстраивание распределенной системы управления, про уход от иерархии к более демократическим структурам. То есть вообще не про то, как освободить себя от рутины или неинтересной работы, а про то, как создать демократичную систему управления деятельностью, за результаты которой отвечаете.
Что бы ни писали в буклетах про корпоративные ценности и исключительно желанную демократию, я не встречал у нас организации, менеджеры которых не стремятся к тотальному контролю и удержанию власти. Это происходит беззлобно, интуитивно, на уровне каких-то природных программ. И структура всегда выстраивается в иерархию, как не крути. Здесь на рисунке, кстати, не метафора, а типовая органиграмма.
Любой может объяснить, почему именно такое должно быть строение организации: вертикаль власти, единоначалие, ресурсы не множатся, жесткий контроль… Сплошные «плюсы». А если поставить рядом два одинаковых? Дублирование ресурсов, сложность коммуникаций… А если один, но без таблички, т.е. для всех? Это вообще бред! А что будет, если к генеральному директору приедет губернатор, например? В очередь с вами со всеми встанет? «Вы башкой своей подумайте!!!»
Чтобы создавать множественные небольшие иерархии, развитую организационную жизнь нужно более доверительное отношение к людям, чем сейчас есть. Пока такое отношение не будет реальной ценностью, обеспечивающей более успешное существование организации на рынке, до тех пор практика делегирования полномочий и ответственности для руководителей будет утопической теорией.
И уж точно даже вспоминать не надо про empowerment :-)
Расширение полномочий (Empowerment) — предоставление возможности подчиненным действовать по собственной инициативе; предоставление членам команды или другим сотрудникам возможности разрабатывать и воплощать свои идеи.
Почти наверняка я описал одну из точек зрения на делегирование полномочий и ответственности, а их должно быть не мало. Однако я не формулирую, а просто фиксирую то, что вижу своими глазами в организационной жизни компаний, вполне современных компаний в том числе. И у меня создается впечатление, что так оно и есть.
Наша Компания выражает Вам искреннюю благодарность за проведение «Техники продаж недвижимости» для менеджеров отдела продаж.Считаем необходимым…
Тренинг «Технологии ведения переговоров» хорошо организован, информация доступна и понятна. Во время тренинга эффективно использовались…
От себя хочу сказать, что мы очень ждали и хотели поучаствовать в этом тренинге. И, получив желаемое, ни на секунду не пожалели об этом :-) Тренинг оправдал наши ожидания, создал нужный эмоциональный импульс в команде, зарядил на новые подвиги и свершения, внушил веру в себя и в тех, кто рядом с нами. Многие вышли на чувственный уровень отношений, а не работают лишь в рамках формального. Это очень здорово! Спасибо вам, вы делаете большое дело!
В первую очередь хочется поблагодарить Максима за проделанную с нами работу. Для себя я сделала выводы: 1. Чтобы вовлечь сотрудника или пациента, нужно поставить себя на их место. 2. Нельзя зацикливаться на себе, нужно думать о других.
Я был на разных тренингах, от Адизеса до местных тренеров. Ничего не вынес с собой, никакого багажа. И вроде тренинг неплохой, все вроде бы правильно, теория очень хорошая. Но на практике применить ничего не удавалось.
Когда я первый раз был на тренинге у Максима Демиденко, в первый день я сопротивлялся, сильно. Во второй день вовлекся капитально. В третий — пожалел, что сразу не готов был воспринять то, что мне давали. И самое главное — ушел с большой уверенностью, что 100% все буду делать. Все идеи, которые меня посещали во время тренинга, все алгоритмы я применял, все работало. Я получал от этого удовольствие.
Сейчас наша компания растет, она увеличивается в капитале, в коллективе, в оборотах, в объемах работ. И степень ответственности каждого очень важна. Моего личного времени не хватает, чтобы заниматься каждым по отдельности. Поэтому нам был необходим такой тренинг для «собирания в кучу», для формирования общего понимания у всего коллектива, куда мы идем и зачем. Хотелось вывести у людей «железнодорожную болезнь», когда люди не только перекладывают ответственность, но и в принципе пытаются уйти от выполнения заданий: «А почему я? А почему не он?».
Задача была сделать так, чтобы каждый понял, что его личная ответственность напрямую влияет на результат. И не важно, кем он работает — генеральным директором или диспетчером. На мой взгляд, это получилось. Особенно это заметно по тем людям, которые далеки были от этого понимания и вели себя в формате: «я человек маленький, я здесь ничего не решаю, от меня ничего не зависит, от меня отойдите».
После тренинга сотрудники начали думать немножко наперед. Даже те, кто не имел привычки думать о будущем, формулировать свои цели. Сейчас нам, как руководителям, стало проще ставить перед ними задачу. Уровень осознанности и вовлеченности в цели компании заметно вырос. Даже негативную обратную связь люди воспринимают более конструктивно, не уходят в эмоции.
Некоторые сотрудники уже удивляют нас не только отношением к делу, но и конкретными результатами. Некоторым удалось в этом месяце сработать на такую сумму, которую мы перед ними даже и не ставили. Не смотря на то, что это был сложный месяц, нервный, с проверками.
Сейчас, когда я видел реакцию сотрудников, как они работали на тренинге, как вовлекались в процесс, я могу сказать что любое задание и упражнение в программе были не случайны, глубокие, с выводами.