Ваш подход к найму в корне неверен. Часть 3

Андрей Котельников

Ранее в материале: серьезным источником хорошего подбора являются внутренние кандидаты. Они стоят дешевле, их нет надобности адаптировать, и их производительность выше в сравнении с внешними кандидатами. Кроме того, часто вакансии возникают из-за неумения компаний работать с собственным персоналом, который, не встретив понимания внутри, рвется со своими амбициями наружу.

Процесс найма

Погружаясь в сам процесс подбора, выясняется, что работодатели не видят леса за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они часто игнорируют конечную цель: нанять лучших из доступных. Вот как можно скорректировать данный процесс:

Не размещайте несуществующих вакансий. Разместить вакансию на сайте компании, чтобы ее подхватил Indeedили другой подобный ресурс, чтобы с ней ознакомились соискатели по всему миру, - компании ничего не стоит. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих вакансий - фикция. Работодатели могут просто ловить кандидатов «на живца» («Посмотрим, может клюнет кто-нибудь стоящий, и тогда мы создадим позицию под него»). Часто вакансии не закрывают, даже если человек уже принят. Так собирают кандидатов на будущие позиции или просто потому, что, чтобы закрыть вакансию, нужно приложить усилия, так что лучше - оставить всё, как есть. Иногда такие вакансии размещают недобросовестные рекрутеры-фрилансеры в поисках резюме, которые можно потом передать кому-то еще. Вакансии-«призраки» делают рынок труда конкурентнее, чем он есть на самом деле, и это проблема - как для тех, кто формирует экономическую политику, так и для соискателей, которых этот факт ввергает в депрессию. Так что снимайте вакансии с публикации, как только они закрыты.

Трезво подходите к требованиям к позиции. Определение требований к позиции – и, соответственно, требований к соискателям, – по нынешним временам серьезная задача, поскольку количество специалистов по подбору in-house сильно сокращено. А ведь это их задача - в том числе, ограничивать «хотелки» линейных руководителей – заказчиков подбора. («Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто с такой квалификацией не согласится на доход, который вы предлагаете»). Одно из моих ранних исследований свидетельствует, что компании громоздят друг на друга требования к позиции, загружают их в анализирующее отклики программное обеспечение, а оно сортирует резюме, руководствуясь бинарной логикой (да, здесь есть ключевые слова, нет, здесь – их нет). Потом оказывается, что ни один из откликов не соответствует сразу всем критериям. Сокращение специалистов по подбору, имеющих опыт в найме, и передача процесса напрямую менеджерам-заказчикам – яркий пример одновременно и мелочности, и бросания денег на ветер.

Не концентрируйтесь на пассивных кандидатах. Процесс подбора начинается с поиска людей с опытом, которые и не думают о смене работы. В основе этого - представление, что с человеком, который хочет сменить работу, что-то не так. (Среди более 20 тыс. одаренных профессионалов, участвовавших в опросе Linkedinв 2015 году, 86% сказали, что организации, занимающиеся подбором, «очень активно» или «в некоторой степени активно» концентрируются именно на пассивных кандидатах. Я подозреваю, что количество таких ответов со временем только увеличилось). Рекрутеры знают, что подавляющее большинство работников всё-таки готово к смене работы при условии соответствующего вознаграждения: исследования показывают, что только 15% соискателей не готовы менять работу ни при каких условиях. Как сказал экономист Гарольд Демсец на вопрос сотрудников университета-конкурента – счастлив ли он, работая на текущем месте, - «Попробуйте заставить меня быть несчастным».

Это забавная цитата из опроса Linkedin показывает, что хотя те соискатели, которые считают сами себя пассивными, отличаются от «активных», но не в том смысле, как мы могли бы думать. Фактор номер один, который всё-таки заставит их поменять работу, – это высокий уровень предложенного вознаграждения. Для активных же соискателей основной фактор, толкающий на перемены, – поиск лучшей работы и новых карьерных возможностей. Кандидаты, находящиеся в активном поиске, чаще чем пассивные соискатели, отвечают, что они увлечены работой, стремятся улучшить свои навыки, и - в достаточной мере - удовлетворены своей работой. Видимо, они заинтересованы в смене работодателя, по причине своих амбиций, а не по причине того, что хотят больше денег.

Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, непропорционально большая доля бюджетов работодателей тратится на тех рекрутеров, в фокусе которых - пассивные кандидаты, но в среднем, в результате хантинга заполняется только 11% от открытых позиций. Наконец, у меня нет доказательств, что пассивные кандидаты – сотрудники лучше остальных, не говоря уже о том, что процесс их подбора рентабелен. Если вы концентрируетесь на сотрудниках, которые не находятся в активном поиске, подумайте хорошенько, что на самом деле это дает вам. Еще лучше, проанализируйте свои данные, чтобы это выяснить.

Понимайте пределы реферальных программ привлечения персонала. Наиболее популярный канал для поиска новых соискателей – реферальные программы для сотрудников; через них, согласно исследованию Linkedin, приходит более 48% соискателей. На первый взгляд – это самый дешевый способ найма, но что в результате? Действительно ли таким образом приходят лучшие? Многие работодатели думают так, но, правда ли это, понять сложно. Нужно учитывать, что работодатели часто это даже не проверяют. Исследование Эмилио Дж. Кастилья и его коллег свидетельствует об обратном: они выяснили, что система рекомендаций работает хорошо, только когда рекомендатели присматривают за рекомендованными и фактически адаптируют их. Если же рекомендатели исчезают из жизни соискателей еще до момента, когда рекомендованные начинают трудиться, производительность последних не лучше, чем у обычных соискателей. Вот почему есть смысл платить реферальные бонусы лишь спустя примерно шесть месяцев с момента, когда человек принят, - при условии, что он или она еще на месте. Минусы реферальных программ, конечно, еще и в том, что они могут привести к однородному окружению на работе, поскольку люди, которых мы знаем, как правило, более-менее похожи на нас. Это существенный момент для организаций, заинтересованных в культурной, гендерной и прочей диверсификации, поскольку подбор персонала – единственный путь с дозволения американских законов – увеличить это разнообразие. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут быть использованы для отказа кандидатам.

Измеряйте результаты. Немногие работодатели знают, по каким каналам к ним приходят лучшие соискатели с наименьшими затратами, поскольку они просто не отслеживают результат. Индийская компания Tata – исключение: они давно уже делают то, к чему я призываю. К примеру, при подборе кандидатов из вузов, они анализируют, кто присылает им соискателей, показывающих лучшие результаты, соискателей, которые дольше всех работают, и тех соискателей, которые соглашаются на самую низкую стартовую заработную плату. Другие компании должны следовать их примеру и мониторить каналы привлечения персонала и результативность кандидатов, чтобы определиться в наиболее эффективных способах подбора.

Убедите откликаться на ваши вакансии меньше людей. Индустрия подбора уделяет большое внимание так называемой «воронке», согласно которой увидевшие вакансии превращаются в соискателей, проходят интервью и, в конечном счете, получают предложение о работе. Вопреки популярному представлению, что рынок труда в США сейчас очень ограничен, большинство позиций по-прежнему получает множество откликов. Специалисты, консультанты по подбору и поставщики программного обеспечения для HR свидетельствуют, что только около 2% откликнувшихся получают предложения о работе. К сожалению, основной подход сделать подбор лучше – а фактически сделать его быстрее и дешевле – это загрузить больше соискателей в «воронку». Инструмент для этого, главным образом, маркетинг, посредством которого пытаются доказать, что та или иная компания – лучшее место для работы. Неясно, что это: или ошибочный способ привлечь лучших соискателей, или просто стремление организации стать более желанной.

Эффективнее идти в другом направлении: создавать меньший по размерам, но лучший по качеству пул соискателей, чтобы в итоге улучшить результат подбора. И вот почему это так: каждый соискатель стоит вам денег – особенно сейчас – на рынке труда, где соискатели начинают с работодателей-«призраков», в процессе отзывая свои отклики. Каждый отклик на вакансию – еще и потенциальный правовой риск, поскольку с каждым откликом возникают обязательства компании по отношению к соискателю (отсутствие дискриминации при приеме, к примеру). И формирование широкой воронки из множества соискателей уже предполагает, что подавляющему большинству из них либо работа, либо компания не подойдет, а работодатели, чтобы их отсеять, вынуждены будут полагаться на следующий этап процесса найма – отбор. Ну, а мы знаем, что работодатели в этом не особенно хороши.

Кандидаты, желая быть принятыми, не вполне честны в отношении своих навыков и интересов, а возможности работодателя установить истину - ограничены. Психолог Джон Ванус (JohnWanous), больше поколения назад, предложил давать соискателям реалистичное «превью», чтобы понять, на что похожа будущая работа. Это по-прежнему имеет смысл, как инструмент отбраковки всех, кто позднее уволится, посчитав работу для себя некомфортной. Неудивительно, что именно Googleнашел способ сделать это через геймификацию: соискатели понимают, в чем будет состоять их работа, участвуя в ее игровой версии. Marriottсделал то же самое, в том числе даже для рядовых сотрудников. Игра «Мой отель Marriott» ориентирована на молодежь развивающихся стран с незначительным опытом в отельном бизнесе, чтобы продемонстрировать им на что это похоже и, в случае успеха в игре, направить их на рекрутинговый сайт. Главное для любой компании, хотя это и «пробная версия», высветить как все трудности и сложности, так и «плюшки», чтобы на вакансии откликались только те кандидаты, которые «вписываются» в профиль сотрудника.

Кандидатам с одной стороны должно быть легко получать информацию о компании и о позиции, а с другой - делать такой же легкой возможность отклика, чтобы просто заполнить «воронку», не имеет особого смысла. В период бума доткомов TexasInstrumentпрозорливо разместил тест для соискателей, представлявший кандидатам итоговые результаты еще до того, как они могли откликнуться на вакансию. Если их результаты были настолько не высоки, чтобы воспринимать их всерьез, сами соискатели были склонны не продолжать далее, и компания в результате экономила на необходимости обрабатывать их отклики.

Если цель – получить наименее затратным способом качественных соискателей, важнее отпугнуть неподходящих, нежели утрамбовывать всё больше и больше кандидатов в рекрутинговой «воронку».

В первую очередь хочется поблагодарить Максима за проделанную с нами работу. Для себя я сделала выводы: 1. Чтобы вовлечь сотрудника или пациента,…

Татьяна Веселова
старшая медсестра Отделения №2 НУЗ «Дорожная стоматологическая поликлиника ОАО «РЖД»»
к тренингу Клиентский сервис

От тренинга у меня остались только положительные эмоции. Была на подобном мероприятии впервые, было много волнения, но я не пожалела ни на минуту. О…

Эльвира Зиятдинова
Журналист медиа-холдинга "РегионМедиа"
к тренингу Ресурсы командной работы

Получить
программу тренинга

Мы отправим программу
на указанный e-mail.

Наши клиенты
и проведенные для них тренинги по направлениям

Коучинг и фасилитация
Оценка персонала
Менеджмент
Маркетинг и PR
Продажи
Оценка персонала
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Оценка персонала
Менеджмент
Продажи
Оценка персонала
Корпоративные события
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Обучение тренеров
Менеджмент
Менеджмент
Оценка персонала
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Менеджмент

Все

Отзывы наших клиентов

От себя хочу сказать, что мы очень ждали и хотели поучаствовать в этом тренинге. И, получив желаемое, ни на секунду не пожалели об этом :-) Тренинг оправдал наши ожидания, создал нужный эмоциональный импульс в команде, зарядил на новые подвиги и свершения, внушил веру в себя и в тех, кто рядом с нами. Многие вышли на чувственный уровень отношений, а не работают лишь в рамках формального. Это очень здорово! Спасибо вам, вы делаете большое дело!

Прохорова Валерия
Заместитель генерального директора медиа-холдинга "РегионМедиа"
к тренингу Ресурсы командной работы

Данный тренинг помог мне понять и выделить свои основные качества, определить свои особенности и настроиться на более эффективное владение собой в дальнейшем. Дополнительно хотелось бы поблагодарить тренеров за продуктивную работу, за полученные эмоции и пожелать успехов в своей профессиональной деятельности.

Ушакова Екатерина
Специалист ОАО Роснефть

Тренинг «Технологии ведения переговоров» хорошо организован, информация доступна и понятна. Во время тренинга эффективно использовались инструменты удержания внимания. Игры и задания были адаптированы под специфику нашего предприятия. Основной акцент сделан на то, чтобы тренинг был полезным, поэтому разбирались конкретные примеры, проблемы. Полученные знания способствуют улучшению коммуникации не только с внешними партнерами, но и внутри предприятия.

Дементьева Марина
Заместитель менеджера непрямых материалов департамента материалов
ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ»

Все