В качестве отзыва могу сказать, что семинар мне понравился. Организация была на высоком уровне. Тема была очень важная и интересная. Отдельное…
Мы продолжаем публиковать перевод статьи Питера Каппелли «Ваш подход к найму в корне неверен» из свежего номера «Harvard Business Review».
Краткое содержание первой части: подбор, как мы его знали, изменился. Автоматизировался, передан на аутсорс, вырос в объемах. Но он по-прежнему, вызывает сложности и остается terra incognita для многих компаний. Его эффективность почти не оценивается.
Читать полную версию первой части статьи
В чём корень проблемы?
Опрос за опросом свидетельствуют, работодателям трудно подбирать персонал. Объяснений этому может быть много: к примеру, работодатели стали слишком придирчивы в отношении кандидатов, а рынок труда с момента Мирового экономического кризиса, наоборот, просел. Но также очевидно, что причины трудностей еще и в том, что сегодня у рекрутеров в работе больше позиций чем, когда бы то ни было, и это связано с двумя моментами.
Первый – то, что открытые позиции сегодня чаще закрываются внешними кандидатами, нежели чем внутренними. В эпоху пожизненного найма, с момента окончания Второй Мировой войны вплоть до 70-х, корпорации примерно 90% своих вакансий закрывали либо повышая сотрудников, либо путем горизонтальных перемещений. Сегодня таким образом закрывается лишь треть позиций или даже и того меньше. При внешнем найме организации избавлены от трат на обучение и развитие своих сотрудников. А массовые реструктуризации компаний в начале 80-х давали возможность относительно легко найти на внешнем рынке сотрудника с опытом. И сегодня только 28% управленцев, занимающихся подбором, считают внутренних кандидатов источником для заполнения вакансий. Предположительно - по причине их слабого внутреннего развития и трудностей карьерного продвижения внутри компании.
Меньше повышений означает также и то, что усилия по подбору больше не сконцентрированы на начальных позициях или нынешних выпускниках (если вы сомневаетесь в этом, посетите раздел «Работа» на сайте любой компании и поищите вакансии, которые не требуют ранее полученного опыта). Сейчас компании вынуждены обладать умением нанимать на позиции любых уровней, поскольку нужные кандидаты уже работают по профилю где-то еще. Их нет необходимости обучать, они могут сразу же приступить к работе, но, увы, их труднее найти.
Второй момент – стало сложнее удерживать персонал: компании переманивают персонал у своих конкурентов и наоборот, так что все, помимо прочего, вынуждены закрывать вакансии, образовавшиеся из-за ухода сотрудников. Данные переписи и Бюро трудовой статистики США свидетельствуют – цель 95% вакансий - заполнить существующие позиции. Причина большинства этих вакансий – обычная текучка. Статистика Linkedin показывает, наиболее распространенная причина поиска работы – желание карьерного роста, что, конечно, связано и с работодателями, для которых повышение – это уже не способ заполнить вакансии.
Следовательно, причина большинства вакансий – слабая работа по удержанию персонала.
Вот несколько простых способов это исправить:
Впрочем, никто не утверждает, что внешний подбор – это обязательно плохая идея. Но если ваша компания не «газель» из Силиконовой долины, штампующая новые позиции в бешенном темпе, то если большинство ваших вакансий закрывается кандидатами с внешнего рынка, вам придется задать себе несколько серьезных вопросов.
Индивидуальный подход к удержанию персонала (который так пугает некоторых) – это попытка выявить тех, кто подумывает об уходе и вмешаться. Такие компании как Jobvite, к примеру, прочесывают социальные сети и общедоступные сайты на предмет возможных свидетельств этому. Например, когда кто-нибудь обновляет свой профиль в Linkedin. Оценка «шансов на вылет» - одна из самых распространенных целей компаний, делающих собственную детальную HR-аналитику. Это напоминает расцвет сайтов трудоустройства, когда работодатели пытались выяснить, кто из сотрудников размещал резюме, и либо наказывали, либо делали контр-оффер в зависимости от стиля лидерства в компании.
Но какова бы ни была цель работодателей, мониторящих содержание социальных медиа, это ставит перед нами вопрос этичности этих действий. С одной стороны, эта информация общедоступна и может дать пищу для размышлений. С другой стороны, кандидатов редко спрашивают о разрешении на анализ этой информации. По сути, найм частного детектива, следующего по пятам за кандидатом, собирающего всю общедоступную информацию, многие люди до сих пор могут расценить как несогласованное вторжение в частную жизнь.
Комментарий Андрея Котельникова:
Сегодняшняя ситуация с подбором персонала в нашей стране – идеальная иллюстрация к известному выражению «догоним и перегоним Америку». Как ни странно, но в части, скажем, автоматизации подбора – я позволю себе это утверждение – мы уже догнали Америку в том смысле, что крупные отечественные компании наравне с зарубежными используют в своей практике почти весь доступный спектр программных решений, какими пользуются наши иностранные коллеги. К примеру, уже не надо проводить очные или Скайп-собеседования, тратить время рекрутера и линейного руководителя. Соискатель может самостоятельно записать ответы на видео и при помощи специальной программы переслать работодателю. Еще раньше - ваше резюме найдет в базе не живой человек, как было всего лишь десять лет назад, а поисковый робот, который оценит информацию в вашем резюме и на основе накопленных данных сделает прогноз не только о том, будете ли вы хорошим работником, но и о том, как долго вы проработаете на этом месте. Со второй частью выражения (насчет, «перегнать») сложнее, но будем патриотами и будем верить в лучшее.
Человек стремительно исчезает из подбора, уступая место машинным алгоритмам и анализу накопленных данных.
И здесь, мы сталкиваемся с теми же проблемами, о которых идет речь в статье. Мы всё больше и больше полагаемся на машину, не в полном объеме оценивая, насколько эффективно она подбирает нам персонал.
Возможно, для очень многих компаний – это не проблема номер один, но дальнейшее развитие автоматизации HR-процессов, в том числе и подбора, будет всё чаще и чаще возвращать нас к этой теме.
Актуальнее для нас вопрос превалирования внешнего подбора над внутренним. И хотя программы преемственности и кадрового резерва существуют в большинстве крупных компаний, у рекрутера всегда есть соблазн зацепить с внешнего рынка профессионала, которого вроде как не надо будет учить, и готового сразу же приступить к работе. И здесь, подпадая под чары соискателя с опытом, мы сталкиваемся с многочисленными «но», сопровождающими таких кандидатов. Он с опытом, но – стоит дороже. Он с опытом, но не факт, что его опыт применим в вашей компании. Он с опытом, но не факт, что его ценности совпадут с ценностями фирмы. И, наконец, он с опытом, но с высокой долей вероятности может оказаться «разочарованным профессионалом», сбитым летчиком, перегоревшим работником, которому надоела его работа и он ищет тихую гавань, чтобы отсидеться. Это часто не учитывается линейным руководителем, задача которого вставить нового сотрудника в общую схему как недостающий пазл, и вновь начать нескончаемый бег за показателями.
Поэтому еще и еще раз стоит обозначить важность для любого предприятия обучения и развития персонала. Развивая собственных сотрудников, вы не только сможете экономнее и результативнее закрывать возникающие вакансии, но и сами сотрудники будут воспринимать ваши вложения в их знания, как еще одно свидетельство вашей заботы о них, еще один элемент, пусть не вполне монетарной, но мотивации.
А как подбирать персонал, если Вы не HR, можно узнать на тренинге Андрея "Подбор персонала для менеджеров"
В качестве отзыва могу сказать, что семинар мне понравился. Организация была на высоком уровне. Тема была очень важная и интересная. Отдельное…
Многие, эмпирически найденные вещи нашли своё подтверждение, и/или обрели структуру. На тренинге понравился подход, показывающий прямую связь между…
Выражаем искреннюю благодарность и признательность за сотрудничество в проведении Слёта молодёжи Куйбышевской железной дороги филиала ОАО «Российские железные дороги» в части проведения обучающих семинаров по развитию персонала. Особую благодарность хотим выразить за восприимчивость к пожеланиям, творческий подход, огромное терпение, умение решать проблемы в кротчайшие сроки и заинтересованность в конечном результате. Высокий профессионализм Ваших сотрудников, гибкий подход и ответственность позволяют высоко оценить наше сотрудничество с Вашей компанией. Надеемся на плодотворную работу в будущем. Желаем Вашей компании дальнейшего благополучия и процветания.
Замечательный спикер, комфортная обстановка и приятная атмосфера, формат непринужденного общения и живой взаимный интерес плюс фишка с фотобудкой создали эффект синергии. По-доброму завидую самарцам, у которых будет возможность прийти на лекции других спикеров.
Генеральный директор нашей компании поставил задачу мне провести тестирование руководителей. Цель этого тестирования — определение сильных компетенций руководителей и их зоны роста для повышения качества управления в компании, для проведения грамотной ротации.
В помощь мне для решения этой задачи охотно откликнулись специалисты из Компании «КУРС», они выявили потребности при первой встрече и предложили две профессиональные методики. С помощью этих методик выявляют уровень развития профессиональных компетенций у руководителей: планирование, организация, умение принимать решение, социальный интеллект и т.д., а также уровень развития личностных компетенций: лидерство, стрессоустойчивость и.т.д.
Порадовала оперативность в работе специалистов, проводивших тестирование, за час с небольшим девушки Елена и Юлия протестировали группу в 15 человек. Результаты мы получили точно в срок по договоренности (10 рабочих дней).
Ожидания генерального директора оправдались: на каждого сотрудника создана характеристика с подробным описанием его компетенций личностных и профессиональных, выделены сильные стороны, зоны роста и даже составлен план развития руководителя.
Проанализировав результаты, можно сказать, что действительно рабочие методики — очень точно указывают на особенности личности, подтверждают предположения о тех или иных качествах в людях. В дальнейшем эти показатели мы будем использовать для развития руководителей, и конечно, для генерального директора — это помощь при распределении и постановки задач.
Я благодарна сотрудникам компании «КУРС» за проделанную работу и могу рекомендовать другим компаниям, у кого возникнет потребность в оценке персонала методом тестирования.