Ваш подход к найму в корне неверен. Часть 2

Мы продолжаем публиковать перевод статьи Питера Каппелли «Ваш подход к найму в корне неверен» из свежего номера «Harvard Business Review».

Краткое содержание первой части: подбор, как мы его знали, изменился. Автоматизировался, передан на аутсорс, вырос в объемах. Но он по-прежнему, вызывает сложности и остается terra incognita для многих компаний. Его эффективность почти не оценивается.

Читать полную версию первой части статьи

В чём корень проблемы?

Опрос за опросом свидетельствуют, работодателям трудно подбирать персонал. Объяснений этому может быть много: к примеру, работодатели стали слишком придирчивы в отношении кандидатов, а рынок труда с момента Мирового экономического кризиса, наоборот, просел. Но также очевидно, что причины трудностей еще и в том, что сегодня у рекрутеров в работе больше позиций чем, когда бы то ни было, и это связано с двумя моментами.

Первый – то, что открытые позиции сегодня чаще закрываются внешними кандидатами, нежели чем внутренними. В эпоху пожизненного найма, с момента окончания Второй Мировой войны вплоть до 70-х, корпорации примерно 90% своих вакансий закрывали либо повышая сотрудников, либо путем горизонтальных перемещений. Сегодня таким образом закрывается лишь треть позиций или даже и того меньше. При внешнем найме организации избавлены от трат на обучение и развитие своих сотрудников. А массовые реструктуризации компаний в начале 80-х давали возможность относительно легко найти на внешнем рынке сотрудника с опытом. И сегодня только 28% управленцев, занимающихся подбором, считают внутренних кандидатов источником для заполнения вакансий. Предположительно - по причине их слабого внутреннего развития и трудностей карьерного продвижения внутри компании.

Меньше повышений означает также и то, что усилия по подбору больше не сконцентрированы на начальных позициях или нынешних выпускниках (если вы сомневаетесь в этом, посетите раздел «Работа» на сайте любой компании и поищите вакансии, которые не требуют ранее полученного опыта). Сейчас компании вынуждены обладать умением нанимать на позиции любых уровней, поскольку нужные кандидаты уже работают по профилю где-то еще. Их нет необходимости обучать, они могут сразу же приступить к работе, но, увы, их труднее найти.

Второй момент – стало сложнее удерживать персонал: компании переманивают персонал у своих конкурентов и наоборот, так что все, помимо прочего, вынуждены закрывать вакансии, образовавшиеся из-за ухода сотрудников. Данные переписи и Бюро трудовой статистики США свидетельствуют – цель 95% вакансий - заполнить существующие позиции. Причина большинства этих вакансий – обычная текучка. Статистика Linkedin показывает, наиболее распространенная причина поиска работы – желание карьерного роста, что, конечно, связано и с работодателями, для которых повышение – это уже не способ заполнить вакансии.

Следовательно, причина большинства вакансий – слабая работа по удержанию персонала.

Вот несколько простых способов это исправить:

• Отслеживайте долю вакансий, закрываемых внутренними кандидатами. Известное бизнес-выражение гласит - мы управляем только тем, что можем измерить. Однако не похоже, что бизнес использует этот принцип при подборе. Большинство шокировано, узнав, насколько мало позиций заполняется внутренними кандидатами – неужели причина этого в том, что их сотрудники не могут примерить на себя роли вышестоящих руководителей?
• Требуйте, чтобы все открытые вакансии публиковались на внутренних ресурсах. Доски объявлений о вакансиях, так называемые джоб-борды, были созданы в период бума доткомов, чтобы снизить текучку. Они давали возможность поиска работы у текущего работодателя. Руководителям было запрещено уточнять, ищет ли их подчиненный работу внутри компании, из-за опасений, что начальники будут пытаться ставить подчиненному препоны, и, в результате, он или она покинут компанию. Но с момента начала Мирового экономического кризиса работники не увольнялись, и многие компании откатились к старой модели, когда руководители могли блокировать внутренние перемещения своих подчиненных. Джозеф Келлер из Корнелловского Университета выяснил, что когда менеджеры закрывали вакансию кандидатом, который был им знаком, результаты этого работника были хуже, нежели в ситуации, когда вакансия публиковалась в компании и любой мог на нее откликнуться. С точки зрения здравого смысла это объяснимо: немногие предприятия реально владеют информацией о собственном перспективном персонале.
• Осознайте ваши затраты на внешний подбор. В дополнение ко времени и усилиям, затрачиваемым на подбор, учтите, что, как обнаружил мой коллега Мэтью Бидвелл, соискатели с внешнего рынка достигают результатов внутренних кандидатов только через три года. В то время как внутренние кандидаты достигают уровня дохода внешних соискателей только через семь лет после начала работы. Внешний найм - причина того, что текущие сотрудники компании тратят время и энергию, презентуя себя как соискателей где-то еще. Наконец, это разрушает корпоративную культуру и загружает коллег, помогающих новичкам адаптироваться.

Впрочем, никто не утверждает, что внешний подбор – это обязательно плохая идея. Но если ваша компания не «газель» из Силиконовой долины, штампующая новые позиции в бешенном темпе, то если большинство ваших вакансий закрывается кандидатами с внешнего рынка, вам придется задать себе несколько серьезных вопросов.

Индивидуальный подход к удержанию персонала (который так пугает некоторых) – это попытка выявить тех, кто подумывает об уходе и вмешаться. Такие компании как Jobvite, к примеру, прочесывают социальные сети и общедоступные сайты на предмет возможных свидетельств этому. Например, когда кто-нибудь обновляет свой профиль в Linkedin. Оценка «шансов на вылет» - одна из самых распространенных целей компаний, делающих собственную детальную HR-аналитику. Это напоминает расцвет сайтов трудоустройства, когда работодатели пытались выяснить, кто из сотрудников размещал резюме, и либо наказывали, либо делали контр-оффер в зависимости от стиля лидерства в компании.

Но какова бы ни была цель работодателей, мониторящих содержание социальных медиа, это ставит перед нами вопрос этичности этих действий. С одной стороны, эта информация общедоступна и может дать пищу для размышлений. С другой стороны, кандидатов редко спрашивают о разрешении на анализ этой информации. По сути, найм частного детектива, следующего по пятам за кандидатом, собирающего всю общедоступную информацию, многие люди до сих пор могут расценить как несогласованное вторжение в частную жизнь.

Комментарий Андрея Котельникова:

Сегодняшняя ситуация с подбором персонала в нашей стране – идеальная иллюстрация к известному выражению «догоним и перегоним Америку». Как ни странно, но в части, скажем, автоматизации подбора – я позволю себе это утверждение – мы уже догнали Америку в том смысле, что крупные отечественные компании наравне с зарубежными используют в своей практике почти весь доступный спектр программных решений, какими пользуются наши иностранные коллеги. К примеру, уже не надо проводить очные или Скайп-собеседования, тратить время рекрутера и линейного руководителя. Соискатель может самостоятельно записать ответы на видео и при помощи специальной программы переслать работодателю. Еще раньше  - ваше резюме найдет в базе не живой человек, как было всего лишь десять лет назад, а поисковый робот, который оценит информацию в вашем резюме и на основе накопленных данных сделает прогноз не только о том, будете ли вы хорошим работником, но и о том, как долго вы проработаете на этом месте. Со второй частью выражения (насчет, «перегнать») сложнее, но будем патриотами и будем верить в лучшее.

Человек стремительно исчезает из подбора, уступая место машинным алгоритмам и анализу накопленных данных.

И здесь, мы сталкиваемся с теми же проблемами, о которых идет речь в статье. Мы всё больше и больше полагаемся на машину, не в полном объеме оценивая, насколько эффективно она подбирает нам персонал.

Возможно, для очень многих компаний – это не проблема номер один, но дальнейшее развитие автоматизации HR-процессов, в том числе и подбора, будет всё чаще и чаще возвращать нас к этой теме.

Актуальнее для нас вопрос превалирования внешнего подбора над внутренним. И хотя программы преемственности и кадрового резерва существуют в большинстве крупных компаний, у рекрутера всегда есть соблазн зацепить с внешнего рынка профессионала, которого вроде как не надо будет учить, и готового сразу же приступить к работе. И здесь, подпадая под чары соискателя с опытом, мы сталкиваемся с многочисленными «но», сопровождающими таких кандидатов. Он с опытом, но – стоит дороже. Он с опытом, но не факт, что его опыт применим в вашей компании. Он с опытом, но не факт, что его ценности совпадут с ценностями фирмы. И, наконец, он с опытом, но с высокой долей вероятности может оказаться «разочарованным профессионалом», сбитым летчиком, перегоревшим работником, которому надоела его работа и он ищет тихую гавань, чтобы отсидеться. Это часто не учитывается линейным руководителем, задача которого вставить нового сотрудника в общую схему как недостающий пазл, и вновь начать нескончаемый бег за показателями.

Поэтому еще и еще раз стоит обозначить важность для любого предприятия обучения и развития персонала. Развивая собственных сотрудников, вы не только сможете экономнее и результативнее закрывать возникающие вакансии, но и сами сотрудники будут воспринимать ваши вложения в их знания, как еще одно свидетельство вашей заботы о них, еще один элемент, пусть не вполне монетарной, но мотивации.

А как подбирать персонал, если Вы не HR, можно узнать на тренинге Андрея "Подбор персонала для менеджеров"