Долгое «прощание»

Андрей Котельников

…десять лет назад изгибы моей карьеры привели меня в один маленький российский городок, основной достопримечательностью которого были 33 гектара производственного комплекса, руководство которого по заведенной традиции находилось в Москве. В состав комплекса входило несколько заводов, объединенных производственной цепочкой, и на каждом из заводов работало достаточное количество сотрудников, составляя в целом весьма ощутимую массу людей, ассоциировавших себя с одной компанией. А поскольку мы были продвинутой компанией, у почти половины из них была корпоративная электронная почта.

Моей задачей на тот момент была работа с общественностью, большей частью — внешней, но в качестве нагрузки прилагалась и внутренняя, в отношении которой тогда я делал свои первые шаги. Наш московский менеджмент (в отличие от провинциального производства) блистал зарубежным бизнес-образованием, крупными иностранными компаниями в послужном списке и общей уверенностью в том, что чего-чего, а он знает, куда нам идти, и сомнений в этом никаких нет и не будет.

И надо сказать, что до поры, до времени особых проблем не было. Москва ставила задачи, мы их старались выполнить, получалось не всегда, впрочем, какой российский бизнес работает иначе? На определенном этапе, правда, кое-что разладилось, и руководство решило заменить некоторые фигуры, чтобы, пожертвовав малым, достичь всё-таки поставленной задачи. Несколько менеджеров было вынуждено уволиться. Нужно понимать, что это не было большой проблемой. В крупной компании, численность которой измеряется в тысячах, потеря трех-четырех управленцев — это не проблема, это пусть и суровая, но реальность. И всё бы ничего, если бы не заимствованный этими менеджерами у экспатов обряд прощания…

В лучших традициях корпоративной демократии, увольняющийся сотрудник посылал в информационное пространство компании свой последний эмоциональный «месседж», обычно озаглавленный «Farewell». В письме сотрудник, камуфлируя эмоции сдержанностью, сообщал о своем увольнении и благодарил всех адресатов за совместную работу. Письмо рассылалось или по тем, с кем сотрудник работал бок о бок, или, как в нашем случае, просто всем, кто был в корпоративной адресной книге. Поскольку эти три-четыре управленца уходили практически одновременно, полные сдержанных эмоций прощания валились в наши почтовые ящики ежедневно. И получали вторую жизнь в заводских курилках и столовых.

Уже после второго подряд прощания коллеги начали осторожно расспрашивать — что там (показывая глазами на потолок) происходит? Третье прощание панику усилило, а на четвертом — шум пошел по всему производственному комплексу. Если руководство в массовом порядке увольняется, то это неспроста, скоро до нас доберутся! Пришлось в пожарном порядке вести разъяснительную работу, всеми возможными силами снижая градус панических настроений. Нельзя сказать, что сотрудники полностью успокоились, но дальнейшего разрастания паники удалось избежать. Люди вновь поверили в стабильность.

Для меня в этой ситуации уроком стало то, что во внутренних коммуникациях мелочей нет. Даже самые незначительные вещи могут существенно повлиять на психологический климат, складывающийся в коллективе, а в самых крайних ситуациях такие мелочи могут привести к необратимым последствиям, подтолкнув компанию к краху. Особенно невнимание к мелочам опасно, когда в компании (по ряду причин) сложились несколько сильно разнящихся между собой корпоративных культур. Здесь как руководитель, так и менеджер по внутренним коммуникациям должны постоянно быть настороже, поскольку, как уже давно сказано у классика, «нам не дано предугадать, как наше слово отзовется»…

Автор первой «курсовой заметки» в нашем блоге Андрей Котельников более 11 лет работал в структурах НК «ЮКОС» и НК «Роснефть» на позициях, связанных со связями с общественностью и управлением персоналом. С 2006 года ведет семинары, посвященные внутрикорпоративным коммуникациям. 19 июня 2013 г. на авторский мастер-класс Андрея Котельникова «Чёртова дюжина» причин заняться внутренними коммуникациями» в течение первых двух часов рассылки зарегистрировалось более 67 человек.

Многие, эмпирически найденные вещи нашли своё подтверждение, и/или обрели структуру. На тренинге понравился подход, показывающий прямую связь между…

Емельдяжев Иван Владимирович
Главный врач НУЗ «Дорожная стоматологическая поликлиника ОАО «РЖД»»
к тренингу Клиентский сервис

Данный тренинг помог мне понять и выделить свои основные качества, определить свои особенности и настроиться на более эффективное владение собой в…

Ушакова Екатерина
Специалист ОАО Роснефть

Получить
программу тренинга

Мы отправим программу
на указанный e-mail.

Наши клиенты
и проведенные для них тренинги по направлениям

Коучинг и фасилитация
Оценка персонала
Менеджмент
Маркетинг и PR
Продажи
Оценка персонала
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Оценка персонала
Менеджмент
Продажи
Оценка персонала
Корпоративные события
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Обучение тренеров
Менеджмент
Менеджмент
Оценка персонала
Обучение тренеров
Менеджмент
Бизнес-симуляции
Менеджмент

Все

Отзывы наших клиентов

Многие, эмпирически найденные вещи нашли своё подтверждение, и/или обрели структуру. На тренинге понравился подход, показывающий прямую связь между удовлетворённостью жизнью и работой с наличием/отсутствием чётких целей и ценностей.

Емельдяжев Иван Владимирович
Главный врач НУЗ «Дорожная стоматологическая поликлиника ОАО «РЖД»»
к тренингу Клиентский сервис

Я был на разных тренингах, от Адизеса до местных тренеров. Ничего не вынес с собой, никакого багажа. И вроде тренинг неплохой, все вроде бы правильно, теория очень хорошая. Но на практике применить ничего не удавалось.

Когда я первый раз был на тренинге у Максима Демиденко, в первый день я сопротивлялся, сильно. Во второй день вовлекся капитально. В третий — пожалел, что сразу не готов был воспринять то, что мне давали. И самое главное — ушел с большой уверенностью, что 100% все буду делать. Все идеи, которые меня посещали во время тренинга, все алгоритмы я применял, все работало. Я получал от этого удовольствие.

Сейчас наша компания растет, она увеличивается в капитале, в коллективе, в оборотах, в объемах работ. И степень ответственности каждого очень важна. Моего личного времени не хватает, чтобы заниматься каждым по отдельности. Поэтому нам был необходим такой тренинг для «собирания в кучу», для формирования общего понимания у всего коллектива, куда мы идем и зачем. Хотелось вывести у людей «железнодорожную болезнь», когда люди не только перекладывают ответственность, но и в принципе пытаются уйти от выполнения заданий: «А почему я? А почему не он?».

Задача была сделать так, чтобы каждый понял, что его личная ответственность напрямую влияет на результат. И не важно, кем он работает — генеральным директором или диспетчером. На мой взгляд, это получилось. Особенно это заметно по тем людям, которые далеки были от этого понимания и вели себя в формате: «я человек маленький, я здесь ничего не решаю, от меня ничего не зависит, от меня отойдите».

После тренинга сотрудники начали думать немножко наперед. Даже те, кто не имел привычки думать о будущем, формулировать свои цели. Сейчас нам, как руководителям, стало проще ставить перед ними задачу. Уровень осознанности и вовлеченности в цели компании заметно вырос. Даже негативную обратную связь люди воспринимают более конструктивно, не уходят в эмоции.

Некоторые сотрудники уже удивляют нас не только отношением к делу, но и конкретными результатами. Некоторым удалось в этом месяце сработать на такую сумму, которую мы перед ними даже и не ставили. Не смотря на то, что это был сложный месяц, нервный, с проверками.

Сейчас, когда я видел реакцию сотрудников, как они работали на тренинге, как вовлекались в процесс, я могу сказать что любое задание и упражнение в программе были не случайны, глубокие, с выводами.

Алексей Калабин
Главный инженер
Строительная компания «ПМК Районная»
к тренингу Рычаги смысла: профессиональная работа с ценностями персонала

Тренинг «Технологии ведения переговоров» хорошо организован, информация доступна и понятна. Во время тренинга эффективно использовались инструменты удержания внимания. Игры и задания были адаптированы под специфику нашего предприятия. Основной акцент сделан на то, чтобы тренинг был полезным, поэтому разбирались конкретные примеры, проблемы. Полученные знания способствуют улучшению коммуникации не только с внешними партнерами, но и внутри предприятия.

Дементьева Марина
Заместитель менеджера непрямых материалов департамента материалов
ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ»

Все